Departamentalização matricial

De forma a aumentar a eficiência, descentralizar a autoridade e a responsabilidade, e trazer o controle das empresas para mais próximo dos gerentes, os teóricos organizacionais desenvolveram várias maneiras de dividir a Organização em subunidades. O objetivo era chegar a um arranjo ordenado de partes organizacionais interdependentes, as quais convencionou-se chamar de departamentos. O processo de divisão da estrutura organizacional em departamentos, recebe o nome de departamentalização, e surge como parte integral do processo de delegação do poder e sua respectiva autoridade. A matriz organizacional, evoluiu essencialmente como uma rede de interações entre as equipes de projeto e os elementos funcionais tradicionais. Especificamente, a Departamentalização Matricial caracteriza-se pela fusão entre a Departamentalização Funcional com a Departamentalização de Projeto ou Produto. Na Departamentalização Matricial, uma equipe de trabalho é estabelecida e cruza as fronteiras organizacionais. Um gerente de projeto é definido para cada projeto, e estes são geridos como atividades distintas, focadas em seus objetivos. Os problemas de coordenação que atormentam outras estruturas de projetos, são minimizados pela Departamentalização Matricial, pois as pessoas mais importantes para a consecução de um objetivo, trabalham em grupo com hierarquia definida na matriz de projetos. Nesta estrutura, as pessoas permanecem vinculadas as suas respectivas unidades funcionais e movimentam-se na organização apenas para desenvolver um determinado projeto.

Na Departamentalização Matricial, o gerente de projeto ou de produto, pode reportar-se apenas a um executivo de alto nível na estrutura hierárquica da organização, mas também existem casos em que ele deve reportar-se aos gerentes funcionais de maior interesse no projeto. Apesar disto, os membros específicos nas equipes de trabalho normalmente continuam associados aos seus respectivos departamentos funcionais e mantém suas responsabilidades no trabalho departamental rotineiro. Os membros dos grupos de trabalho podem ser designados para múltiplas equipes de projeto ou produtos, com as quais mantém diferentes responsabilidades. Nestes projetos, a manutenção da autoridade e das responsabilidades são temporárias e dependem das habilidades requeridas, isto é, um supervisor em um determinado projeto pode ser um trabalhador em outro. Se os gerentes de projetos em uma situação matricial, não mantém um bom relacionamento com os gerentes funcionais, conflitos de interesses e prioridades podem surgir, o que por sinal, é citado por muitos autores como um dos principais riscos na implantação da Departamentalização Matricial. A possibilidade de dupla subordinação é um risco inerente, o que fere o princípio da cadeia de comando.

Nos casos em que os requisitos necessários para a utilização da Departamentalização Matricial são atendidos, a organização beneficia-se dos seguintes fatores: Foco claramente definido no projeto ou produto. O projeto ou produto tem foco claro e prioridade, porque tem sua própria organização e gerência independentes. A maioria das vantagens de uma estrutura puramente voltada para projetos, só são totalmente absorvidas pelo uso da Departamentalização Matricial, onde a estrutura funcional existe primariamente para apoiá-los. Esta estrutura facilita o cumprimento de prazos e do orçamento. Flexibilização da equipe de trabalho. A formação das equipes de trabalho em organizações matriciais é facilitada, porque pessoas e recursos de diferentes áreas funcionais, estão disponíveis sem que se faça necessária uma nova atribuição de cargos, o que otimiza o uso da força de trabalho, pois o profissional ou está trabalhando em um projeto ou produto, ou está dedicado as tarefas do seu órgão funcional. Além disto, em organizações que utilizam-se da Departamentalização Matricial, há o aproveitamento de recursos técnicos escassos, pois estes ficam disponíveis para uma ampla gama de projetos, o que impacta na minimização dos custos.

As desvantagens e conflitos desse potenciais resultantes da Departamentalização Matricial, devem ser entendidos e solucionados de forma que não representem impedimento para os grandes benefícios oferecidos por este modelo. Os problemas mais frequentemente relatados por organizações que adotam a Departamentalização Matricial, incluem: Conflitos Internos. Os conflitos entre as prioridades das gerências funcionais e de projetos ou produtos, são inevitáveis. A questão de “quem está no comando?”, afeta o trabalho rotineiro tanto dos departamentos funcionais como dos departamentos de projetos ou produtos. A divisão dos relacionamentos de autoridade e responsabilidade nas organizações matriciais são inerentemente complexas. Na Departamentalização Matricial não há lugar para gerentes intratáveis e autocráticos com uma visão estreita das responsabilidades organizacionais. Relação de no comando e autoridade por complexos. Alguns autores consideram que a grande desvantagem da estruturação matricial da organização, está na possibilidade de dupla subordinação, o que resulta na ambiguidade do comando, o que pode gerar conflito de interesses entre as chefias funcionais, com as de projeto ou produtos. Não há unidade de comando na organização matricial, uma clara violação aos princípios de gerenciamento tradicionais. Os membros da equipe são frequentemente pegos entre demandas conflitantes entre os gerentes funcionais e de projetos. O desconforto e a incerteza de ter mais do que um chefe ao mesmo tempo, não pode ser descrita para alguém que nunca passou por esta situação. É claro, que se dois chefes são adequadamente orientados e mantém entre si comunicação franca, muitas destas dificuldades podem ser resolvidas ou eliminadas. Também faz-se necessário que a administração da organização defina claramente a gerência e atribua-lhe as competências necessárias.