Conflito
Um conflito é uma situação em que surgem diferenças de interesses, expectativas, valores e opiniões consideradas inaceitáveis para indivíduos ou grupos, seja internamente ou em relação a outro(s) grupo(s).
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Dependendo da fonte, há diferentes definições para conflitos:
Nos casos de conflito intragrupal, há um conflito entre as metas gerais do grupo como um todo e as metas de pelo menos uma pessoa dentro desse grupo. Os desentendimentos também podem ser exemplos de conflito interpessoal, um conflito entre duas ou mais pessoas. Conflitos intrapessoais ocorrem dentro de um indivíduo, por exemplo, uma má consciência ou um conflito de identidade. Conflitos intergrupais são conflitos entre dois ou mais grupos.
Tipos de conflitos
Alguns tipos mais específicos de conflitos incluem: A seguir, alguns exemplos de conflito que podem ser tanto intragrupais quanto intergrupais: Conflitos podem também ser categorizados geograficamente, como no conflito Norte-Sul e no conflito Leste-Oeste. Outros exemplos são conflitos territoriais como a Guerra do Kosovo, a guerra Irã-Iraque, o Conflito do Oriente Médio, o conflito China–Taiwan e o Conflito coreano. Da mesma forma, os conflitos podem ser categorizados de acordo com as pessoas envolvidas. Áreas em que conflitos ocorrem com frequência incluem, por exemplo, família, entre pais, entre irmãos ou entre pais e filhos, entre amigos e conhecidos, em grupos, na escola, na natureza, em negócios entre empresas, empregadores ou empregados, na ciência, entre gerações (conflito de gerações), entre grupos étnicos (conflito étnico) ou dentro de ou entre Estados (ver pesquisa da paz).
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Conflitos não são eventos estáticos em si, mas desenvolvem uma dinâmica que pode se tornar incontrolável em casos extremos. O curso de um conflito pode ser dividido em quatro fases:
Escalada do conflito
Além disso, o conflito pode escalar. Modelos de escalada em conflitos incluem o modelo de escalada de conflito de Friedrich Glasl, a curva de conflito de Michael S. Lund e o modelo ampulheta de Oliver Ramsbotham. Quando a escalada é iniciada por uma das partes, frequentemente há uma sequência de comportamentos que agravam a situação: pedidos, exigências, observações irritadas, ameaças, assédio e abuso. Modelos com uma ordem fixa de estágios de escalada foram criticados por não representarem a natureza probabilística dos conflitos.
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As várias formas pelas quais as pessoas reagem a situações de conflito foram apresentadas por Gerhard Schwarz — às vezes em referência a Eric Lippmann — da seguinte maneira: Esses padrões de comportamento podem levar à solução ou dissolução de um conflito em diferentes situações. Enquanto os estágios iniciais são de caráter antagônico ou confrontador, os últimos representam formas de resolução construtiva — com consenso como a forma mais elevada (que deve ser aprendida). Paul Graham dividiu as formas de argumentação hierarquicamente de acordo com seu potencial de escalada e a qualidade do argumento. No ‘‘modelo de preocupação dupla’’ (dual concern model), os tipos de conflito são divididos conforme duas dimensões: orientação para a própria meta ou orientação para a meta do parceiro de conflito. Testes de personalidade voltados para comportamento em conflitos incluem o Kraybill Conflict Style Inventory, o “Ethics Position Questionnaire” com licença open-source e o Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Outros testes de personalidade mais abrangentes, como Leadership Derailers, Social value orientation, Hexaco-PI-R e NEO-PI-R também incluem, em menor grau, aspectos de comportamento em conflitos.
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Embora as partes envolvidas possam desejar chegar rapidamente a uma solução para sua disputa, fatores psicológicos e interpessoais podem frustrar suas tentativas de controlar o conflito, resultando na escalada do conflito. A escalada do conflito “pode ser entendida como uma intensificação de um conflito no que diz respeito à extensão observada e aos meios utilizados”. Vários fatores, incluindo maior comprometimento com a própria posição, uso de táticas de influência mais duras e formação de coalizões, impulsionam a escalada do conflito. Quando eclodem conflitos, membros do grupo usam coalizões para inclinar o equilíbrio de poder a seu favor, e é típico que conflitos com múltiplas partes se reduzam a dois blocos ao longo do tempo. Coalizões agravam o conflito, pois envolvem mais membros do grupo. Indivíduos nas coalizões não apenas visam assegurar seus próprios resultados, mas também piorar o desfecho dos membros fora da coalizão. Quem fica de fora reage com hostilidade e tenta retomar o poder formando sua própria coalizão. Logo, são necessárias negociações e barganhas constantes para manter uma coalizão.
Incerteza e comprometimento
Conforme os conflitos escalam, as dúvidas e incertezas dos membros do grupo são substituídas por um forte comprometimento com sua posição. As pessoas “racionalizam” suas escolhas assim que as fazem: procuram informações que apoiem seus pontos de vista, rejeitam informações que as contradigam e tornam-se mais arraigadas na posição original (ver também viés de confirmacão). Além disso, quando se comprometem publicamente com uma posição, as pessoas tendem a permanecer nela. Às vezes, elas percebem as limitações de suas opiniões, mas as defendem e argumentam contra o oponente apenas para não perder a face. Por fim, se o oponente argumenta de forma muito incisiva, pode desencadear reatância e o membro do grupo fortalecer ainda mais sua posição.
Percepção e impercepção
As reações dos indivíduos ao conflito são moldadas pela percepção que têm da situação e das pessoas envolvidas. Durante o conflito, as inferências que cada parte faz sobre as forças, atitudes, valores e qualidades pessoais dos oponentes tendem a ser distorcidas.
Matribuição
Durante o conflito, as pessoas explicam as ações do adversário de formas que agravam o problema. O erro fundamental de atribuição ocorre quando alguém supõe que o comportamento do adversário foi causado por fatores pessoais (disposicionais), em vez de fatores situacionais (ambientais). Em conflitos prolongados, as partes costumam concluir que o conflito é instransponível, esperando que seja duradouro, intenso e muito difícil de resolver.
Interpretação equivocada das motivações
Durante o conflito, os oponentes frequentemente se tornam desconfiados, perguntando-se se a motivação colaborativa do outro se transformou em competitiva. Essa perda de confiança dificulta o restabelecimento de um relacionamento cooperativo. Pessoas com orientação competitiva de valor social (SVO) são as mais imprecisas ao perceber as motivações do oponente; costumam supor que os outros competem com elas quando, na realidade, não há competição. Competidores também tendem a buscar mais informações que confirmem a suspeita de competição. Além disso, tendem a representar deliberadamente suas intenções de forma incorreta, às vezes alegando ser mais cooperativos do que realmente são.
Táticas suaves e duras
Em geral, utiliza-se primeiro táticas suaves, mas, à medida que o conflito se intensifica, elas se tornam mais duras. Para demonstrar esse fenômeno, Mikolic, Parker e Pruitt (1997) simularam uma situação de conflito criando uma “fábrica de cartões de aniversário” com participantes que recebiam uma pequena quantia por cada cartão produzido. O trabalho seguia bem até que um dos pesquisadores (disfarçado de participante) começou a acumular materiais de produção. Inicialmente, os membros do grupo tentaram resolver o problema com declarações e pedidos. Quando isso falhou, passaram a exigências e reclamações, e depois a ameaças, ofensas e raiva. Embora táticas duras possam intimidar o adversário, com frequência intensificam o conflito. Morton Deutsch e Robert Krauss (1960) usaram o “experimento de jogo de transporte rodoviário” para demonstrar que a capacidade de ameaçar intensifica o conflito. Eles também mostraram que estabelecer um canal de comunicação não resolve necessariamente a disputa. Se uma parte ameaça a outra, às vezes a parte ameaçada pode se sair melhor se não contra-atacar. No entanto, oponentes de força equivalente aprendem a evitar o uso de poder se há grande receio de retaliação.
Reciprocidade e espiral ascendente
Em muitos casos, espirais de conflito ascendente são mantidas pelas normas de reciprocidade: se um grupo ou pessoa critica o outro, o criticado sente-se justificado a fazer o mesmo. Em situações de conflito, os oponentes costumam seguir a norma de reciprocidade intensa, ou seja, respondem dando “demais” (exagero) ou “de menos” (aquém). Em estágios iniciais de conflito, os oponentes “exageram” suas ameaças (overmatching), enquanto em estágios elevados fazem “menos” (undermatching). Overmatching pode servir como um forte alerta, enquanto undermatching pode ser usado como mensagem conciliatória.
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Nicholson nota que um conflito é resolvido quando a inconsistência entre os desejos e ações das partes envolvidas é superada. Negociação é parte importante da resolução de conflitos, e qualquer projeto de um processo que tente incorporar um “conflito positivo” desde o início precisa ter cuidado para não deixá-lo degenerar em tipos negativos de conflito. Na prática, as resoluções de conflito variam de discussões entre as partes envolvidas, como em mediação ou negociação coletiva, a confrontos violentos, como em guerras entre Estados ou guerras civis. “Entre” esses extremos, há as modalidades de esclarecimento de maneira legal ou judicial, que não precisam necessariamente ser "lavagem de roupa suja", mas podem ser conduzidas como “delegação profissional” do problema a advogados, para poupar tempo e energia no processo. Muitos conflitos podem ser resolvidos sem escalada pelas próprias partes envolvidas. Se elas não chegam a uma solução, podem-se tomar medidas de apoio por terceiros.
Desescalada
O primeiro passo em uma disputa costuma ser a desescalada (por exemplo, cessar hostilidades, reduzir agressões). Uma estratégia de tit for tat (“olho por olho”) pode gerar confiança caso ambos os lados adotem um estilo de conflito mutuamente colaborativo ou mutuamente competitivo. Para facilitar a mudança de posição de uma das partes, é importante criar “pontes de salvação”, por exemplo, discutindo o que já mudou desde o início do processo ou introduzindo normas de comportamento justas para todos. Comportamentos que agravam a situação não devem ser respondidos de imediato, para dar tempo à outra parte de recuperar autocontrole emocional, tornando-se mais aberta a argumentos e evitando escalada mútua. A raiva pode ser reduzida por meio de pedido de desculpas, humor, pausa, adoção de normas comuns de comportamento, maior distanciamento (por exemplo, discussão online) ou fornecendo informações de que a escalada do outro lado não foi intencional. Em seguida, pode-se abordar calmamente o comportamento problemático, reconhecendo pontos válidos no que o outro está dizendo.
Comunicação regulada
O segundo passo é iniciar a comunicação entre as partes em conflito, muitas vezes por meio de mediação. Condições de apoio podem ser descritas pelo Conceito de Harvard. Alternativamente, pode-se seguir o ciclo de moderação de Josef W. Seifert. Além disso, podem ser utilizados I-messages em alternância com escuta ativa (segundo Thomas Gordon) ou comunicação não violenta segundo Marshall B. Rosenberg, de forma a despersonalizar a discussão.
Análise
No terceiro passo, identifica-se o conflito de interesses em si e busca-se desenvolver compreensão mútua sobre o interesse da outra parte. Isso requer entender e respeitar os valores e motivações subjacentes. De acordo com o modelo dos quatro lados de Friedemann Schulz von Thun, toda mensagem tem nível de conteúdo e nível emocional ou de relação interpessoal. Ambos contêm interesses que devem ser conciliados tanto quanto possível. Em seguida, pode-se desenvolver conjuntamente uma solução ganha-ganha para o conflito.
Modos de conflito
Para resolver conflitos, Thomas L. Ruble e Kenneth W. Thomas e, posteriormente, Whetten e Cameron investigaram as estratégias possíveis em caso de conflito. As variáveis assertividade e cooperação se baseiam no trabalho ‘‘Managerial Grid’’ de 1964, de Jane Srygley Mouton e Robert Rogers Blake. As duas dimensões tratam, por um lado, de saber se os objetivos ou interesses das duas partes de conflito são atingidos e, por outro, de como se mantém a cooperação. Kenneth W. Thomas e Ralph H. Kilmann publicaram um sistema de avaliação em 1974. Ele amplia o modelo para incluir o comportamento de busca de compromisso e quantifica cinco estilos típicos de conflito (competitivo, colaborativo, voltado ao compromisso, evitativo e conciliador) em questionários que fornecem valores diferentes para a inclinação pessoal a esses cinco estilos. Uma colaboração (cooperação) em princípio permite tanto alcançar os objetivos de ambos os lados quanto manter um bom relacionamento. No entanto, não é todo conflito que se resolve com colaboração, especialmente quando os objetivos são mutuamente exclusivos e imutáveis. Os diferentes estilos têm prós e contras. Dependendo da situação, pode ser desejável adotar um estilo ou outro para obter resultados melhores.
Mediação de conflitos
O conflito é um processo social que se agrava quando membros do grupo tomam partido. Entre os métodos de resolução de conflitos está a mediação, em que um membro não envolvido na disputa atua como mediador. Simplificando, o mediador pode ser visto como um guia imparcial que orienta os litigantes a desenvolverem uma solução. Em conflitos com relações interpessoais negativas num baixo nível de escalada, pode ser útil o fortalecimento de laços para melhorar a comunicação e transformar a natureza do relacionamento. Como a mediação depende de encontros pacíficos, ela tem maior sucesso em conflitos de baixa escalada, onde ainda há vontade de encontrar um acordo.
A institucionalização dos conflitos refere-se à resolução ou ao encerramento de um conflito quando ele é transferido a uma instituição. Contudo, delegar a instituições implica perda de liberdade quanto à estrutura de distribuição de direitos e ofertas, pois as partes são regidas por alguém alheio ao conflito. Nesse processo, separam-se os componentes emocionais e factuais do conflito, e a instituição atua segundo regras aceitas pelas partes.
Feudo
O feudo é exemplo de conflito pouco institucionalizado: tem algumas regras reconhecidas pelas partes (por exemplo, um motivo legítimo, anúncio formal, procedimento etc.), mas o conflito é conduzido pelos próprios envolvidos (sem diferenciação social), as dimensões emocional e factual não são separadas: amigos de cada parte não só têm o direito, mas até o dever de ajudar, gerando novos conflitos.
Sistema de justiça
O sistema de justiça, de âmbito nacional, é um sistema competitivo (um dos lados prevalece) para regulação de conflitos. Os procedimentos são divididos em processo penal e processo civil. Tais procedimentos são usados quando se discute um direito.
Militares
As forças armadas são usadas, entre outras coisas, em casos de forte escalada de um conflito entre Estados ou com grupos paramilitares. É um sistema competitivo com danos e perdas colaterais significativos, e por isso considerado o último recurso. Obras antigas sobre resolução militar de conflitos incluem The Art of War de Sun Tzu e Da Guerra de Carl von Clausewitz.
Divórcio
O divórcio constitui um sistema judicial de gerenciamento de conflitos. Se há filhos, às vezes usam-se mediação, aconselhamento ou serviços de proteção de menores após a separação dos pais.
Conflitos em empresas
Conflitos entre funcionários de uma empresa podem gerar custos de conflito para a organização. Há treinamento no trabalho e coaching focados em gerenciamento de conflitos.
