Capability Maturity Model
Capability Maturity Model, também conhecido como Software CMM (SW-CMM) pode ser definido como sendo uma soma de "melhores práticas" para diagnóstico e avaliação de maturidade do desenvolvimento de softwares em uma organização. "CMM" não deve ser entendido como sendo uma metodologia, pois o "CMM" não diz exatamente como fazer, mas sim o que deve ser feito.
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O CMM surgiu durante a década de 1980 como um modelo para avaliação de risco na contratação de empresas de software pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos que desejava ser capaz de avaliar os processos de desenvolvimento utilizados pelas empresas que concorriam em licitações como indicação da previsibilidade da qualidade, custos e prazos nos projetos contratados. Para desenvolver esse processo, o DOD constituiu junto a Carnegie-Mellon University o SEI (Software Engineering Institute), o qual além de ser responsável pela evolução da família CMM, realiza diversas outras pesquisa em engenharia de software.
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Um modelo de maturidade é uma coleção estruturada de elementos que descrevem certos aspectos da maturidade de uma organização. Um modelo de maturidade fornece, por exemplo: Um modelo de maturidade pode ser usado como base para avaliar diferentes organizações e estabelecer comparações. O modelo descreve a maturidade da empresa baseado nos projetos que ela está desenvolvendo e nos clientes relacionados.
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Nível 1: Inicial
No nível 1 de maturidade os processos são geralmente ad hoc(expressão latina cuja tradução literal é "para isto") e caóticos. A organização geralmente não dispõe de um ambiente estável. O sucesso nessas organizações depende da competência e heroísmo dos seus funcionários e não no uso de processos estruturados. Devido ao imediatismo, o nível 1 de maturidade produz produtos e serviços que em geral funcionam, mas frequentemente excedem o orçamento e o prazo dos projetos. No caso de problemas que venham a ocorrer durante a realização de um projeto, a organização tem uma tendência a abandonar totalmente os procedimentos planejados e passa a um processo de codificação e testes, onde o produto obtido pode apresentar um nível de qualidade suspeito.
Nível 2: Repetível
No nível 2 de maturidade, o desenvolvimento do software é repetido. O processo pode não se repetir para todos os projetos da organização. A organização pode usar ferramentas de Gerência de Projetos para mapear os custos e o prazo do projeto. A adoção de um processo de desenvolvimento ajuda a garantir que práticas existentes sejam utilizadas em momentos de stress. Quando essas práticas são adotadas, os projetos decorrem (e são gerenciados) de acordo com o planejamento inicial. O status do projeto e os serviços entregues são visíveis ao gerenciamento (por exemplo: é possível a visualização de marcos do projeto e o término da maioria das tarefas).
Nível 3: Definido
No nível 3 de maturidade, uma organização alcançou todas as metas genéricas e específicas das áreas de processo designadas como de níveis 1 e 2. No nível 3 de maturidade, processos são bem caracterizados e entendidos, e são descritos utilizando padrões, procedimentos, ferramentas e métodos. A organização possui um conjunto de padrões de processos, os quais são a base do nível 3. Estes estão estabelecidos e são melhorados periodicamente. Estes padrões de processos são usados para estabelecer uma consistência dentro da organização. Projetos estabelecem seus processos segundo o conjunto de padrões processuais da organização, de acordo com guias.
Nível 4: Gerenciado Quantitativamente
Utilizando métricas precisas, o gerenciamento pode efetivamente controlar os esforços para desenvolvimento de software. Em particular, o gerenciamento pode identificar caminhos para ajustar e adaptar o processo a projetos particulares, sem perda de métricas de qualidade ou desvios das especificações. Organizações neste nível conseguem metas quantitativas para o processo de desenvolvimento de software e de manutenção. Subprocessos são selecionados conforme a importância na performance total do processo. Esses subprocessos selecionados são controlados usando técnicas estatísticas e quantitativas. Uma distinção crítica entre o nível de maturidade 3 e 4 é a previsibilidade do desempenho do processo. No nível 4, o desempenho do processo é controlado usando técnicas estatísticas e quantitativas, e é previsível quantitativamente. No nível 3, os processos são somente previsíveis qualitativamente.
Nível 5: Em Otimização
No nível 5, uma organização adquiriu todas as metas específicas das áreas de processo dos níveis 2, 3, 4, e 5 e as metas genéricas dos níveis 2 e 3. Processos são continuamente melhorados com base no entendimento quantitativo das causas comuns de variação inerente aos processos. No nível de maturidade 5, o foco é o contínuo progresso do desempenho dos processos, através da introdução de melhorias de inovação tecnológica e incremental. Objetivos de melhoria quantitativa dos processos para a organização são estabelecidos, continuamente revisados, refletindo as mudanças nos objetivos da organização, e usando critérios de melhoria na gerência de processos.
