Sistema Toyota de Produção

O sistema de produção da Toyota é formado por quatro regras implícitas:

O conceito de Lean Manufacturing é uma continuação do sistema de produção em massa, conhecido nos anos vinte como a "correia transportadora" do fabricante automotivo Ford. Taiichi Ohno e Eiji Toyoda, dois funcionários do fabricante automotivo Toyota no Japão, desenvolveram Lean Manufacturing após a Segunda Guerra Mundial. Taiichi Ohno (1912–1990), Shigeo Shingo (1909–1990) e Eiji Toyoda (1913–2013) inicialmente desenvolveram o sistema entre 1948 e 1975. À medida que o sistema se espalhou pelo Japão até o Ocidente, o sistema foi adquirindo outros nomes; até 1970, a Toyota não tinha um nome específico para sua estratégia de produção. Os fundadores da Toyota estudaram o trabalho de Deming, o que constitui como fundamento do sistema Toyota e o roteiro da Ford, então quando visitaram os Estados Unidos para estudar a linha de montagem de produção em massa eles não se surpreenderam. Em 1950, Eiji Toyoda e seus gerentes fizeram um tour de 12 semanas para estudar as indústrias americanas. Lá chegando, viram que havia muitas oportunidades, pois os EUA não tinham mudado muito desde a última visita, em 1930. Nas visitas que fizeram, puderam observar muitos equipamentos produzindo grandes lotes que eram levados aos armazéns, para depois de muito tempo, serem transferidos para outra grande máquina e assim por diante.

Em seu livro, The Toyota Production System, Beyond Large-Scale Production, (Productivity Press, 1988), quando perguntado o que a Toyota estava fazendo, Ohno diz:.mw-parser-output .flexquote{display:flex;flex-direction:column;background-color:#F1F1F1;border-left:3px solid #C7C7C7;font-size:100%;margin:1em 4em;padding:.4em .8em}.mw-parser-output .flexquote>.flex{display:flex;flex-direction:row}.mw-parser-output .flexquote>.flex>.quote{width:100%}.mw-parser-output .flexquote>.flex>.separator{border-left:1px solid #C7C7C7;border-top:1px solid #C7C7C7;margin:.4em .8em}.mw-parser-output .flexquote>.cite{text-align:right}@media all and (max-width:600px){.mw-parser-output .flexquote>.flex{flex-direction:column}}@media screen{html.skin-theme-clientpref-night .mw-parser-output .flexquote{background-color:transparent}}@media screen and (prefers-color-scheme:dark){html.skin-theme-clientpref-os .mw-parser-output .flexquote{background-color:transparent}}

Para apreciar o TPS e seu gênio, vale a pena ver alguns dos seus conceitos mais revolucionários. Nenhum desses conceitos são novos, mas alguns aspectos do TPS são atacados com tal fervor religioso que eles parecem quase uma singularidade do TPS. Muitas empresas, muito antes de o TPS se tornar popular, atacaram uma ou mais dessas questões, mas nenhuma as embalou de forma tão integrada. Tampouco o atacam com tanta mentalidade como é visto no TPS.

Os princípios subjacentes, chamados a Toyota Way, foram delineadas pela Toyota como segue: Os princípios de melhorias contínuas incluem o estabelecimento de uma visão a longo prazo objetivando o confronto com desafios, a inovação contínua e a procura da causa dos problemas::45 Os princípios relacionados ao respeito às pessoas incluem modos de desenvolver o respeito e o trabalho em grupo::45

O STP enfatiza o uso de kanbans e estoque mínimos, mas apenas tentar a redução de estoque sem considerar outros fatores pode ter consequência sérias, o sistema é agora, muito vulnerável a disrupções, assim, um grande estoque esconde problemas em potenciais como fornecedores não confiáveis, perda de sucata, quebras de máquinas etc., a medida que o estoque diminui, esses problemas ficam visíveis e força o gerenciamento a solucionar esses problemas. Sendo assim, a chave é resistir à redução de estoque muito rapidamente, resolvendo os problemas a medida que aparecerem.:123